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    胡敏:新航道的十三年

    來源:      瀏覽:      發布日期:2018-07-10 15:08

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    創業是一個從0到1的過程,整個過程總是要經歷一些陣痛。新航道初期開展了過多的業務方向,導致戰線拉的過長。胡敏不久就發現,自己陷入了一場消耗戰。

     

    三年前的一個晚上,胡敏正在國外工作的孩子給他發了一條信息:

     

    “老爸,我看了美國一個研究報告,說在全球范圍內,有96%的公司過不了十年,只有4%的公司能熬過來。”

     

     
    新航道國際教育集團董事長兼CEO胡敏
     

    筆者第一次見到胡敏也正值新航道創立十周年。當時的胡敏身著合身的西服套裝,搭配著精致的領帶,臉上帶著些許剛剛跨過“十年之癢”的自豪與興奮。

     

    三年后的今天,筆者第二次見到胡敏,胡敏顯得很隨性,在藍色襯衫外套了一件防寒的夾克衫,手里端著一個大茶缸,在新航道的會議室里笑容滿面地招呼著:“又見面了,來,坐。”

     

    Slow is fast:煎熬中的2006年

     

    沒有人能閉著眼睛建立一個企業,大部分扛過了10年大關并還在前進的公司,都有自己的成長規律。

     

    “肯定不會說我投入了一點,公司就一下子開始突飛猛進,一夜之間公司就做得很牛,”胡敏帶著沉積了十三年的回憶感嘆,“任何公司想做到一個境界都很難,新航道也不例外。”

     

    從嚴格意義上來講,新航道應該是從2005年開始運轉的,因為2004年10月16號已經接近年底,錯過了當年的9月開學季。

     

    胡敏在個人自傳《奮斗成就夢想》里曾這樣寫到:2004年10月16日,我們第一批培訓班開課時,本來以為學生會將教室擠得水泄不通,因此行政辦特別買了加座的小凳??勺詈髮嶋H面對的卻是三個班一共七位學生。那個日子從此就被定為新航道創立的紀念日。

     

    新航道發展的第一個五年階段,要用“沉默”來形容。

     

    胡敏很喜歡四君子之中的翠竹,他常把新航道的發展歷程比作竹子生長的過程:“其他植物的種子撒下去,可能很快就會冒出來,但竹子種下去后可能幾年都沒有任何動靜。它在土壤下面五年打基礎、扎根,五年之后才冒出尖來,一旦沖出地面的時候,就會快速生長。”

     

    等待生長的過程是痛苦和絕望的。從今天的角度回望過去,新航道早期的發展或許可以被描述為“厚積薄發”,或者“Slow is fast”,但個中旁人不知的滋味,卻只有胡敏自己能夠領會。

     

    創業是一個從0到1的過程,整個過程總是要經歷一些陣痛。新航道初期開展了過多的業務方向,導致戰線拉的過長。胡敏不久就發現,自己陷入了一場消耗戰。

     

    2006年的春節時,胡敏感到挺不住了。新航道當時面臨著三座大山,資金鏈斷裂、團隊不穩定,殘酷的市場競爭,可謂是紅海一片。

     

    “碰到一個問題是運氣不好,碰到兩個是運氣太差,我是這三個問題都遇到了。”胡敏苦笑道。

     

    登高者往往更容易跌重,正是因為原來有過的光環、背景,胡敏在十年前面臨的,是自己離開一個平臺以后,就變得什么都不是。那時的胡敏很焦慮,2006年的春節,他把老婆孩子都打發回老家,然后把自己關在家里整整一個禮拜,這是他有生以來第一次獨自一人過春節。

     

    說到這里,胡敏喝了一口茶,放慢了語速:“當時我真的是不想干了,很絕望。我覺得我跟一般的年輕人創業還不一樣,當時我已經40歲了,原來我也算是一個叱詫風云的一個人物,前面的鮮花、掌聲、財富都得到了,其實如果就這么放棄,從此老實過日子……也是沒問題的。”

     

    第七天,胡敏決定出門走走。走出房門時,冬日的陽光和凜冽的空氣讓他猛地清醒了許多。

     

    胡敏曾經看過很多遍《麥田里的守望者》,書中有這樣一段話:我的職務是在那兒守望,要是有哪個孩子往懸崖邊奔來,我就把他抓住。我整天就干這樣的事。我只想當個麥田里的守望者。

     

    這五十多個字在那天回到了胡敏的腦海里。他問自己,新航道的出發點是什么?基因是什么?初衷又是什么?

     

    “我昨天還在和別人說,要不忘初心,繼續前行。當時真的就是這樣子,我強迫自己在絕望中喚醒自己內心深處最原始的吶喊。我當時創業的時候肯定吶喊過一次,我要做一個英語教育懸崖的守望者,我不能讓學生掉到懸崖下面去,摔成啞巴英語。”胡敏說。

     

    在胡敏眼里,一個創業企業最后能不能夠成功,是跟它開始出發的時候緊密相連的,甚至可以說,一個企業的開端就已經決定了它以后的成敗。

     

    而這個“開端”,就是創造企業的社會價值,能夠創造的社會價值越大,公司的格局和事業也就越大。

     

     

    幾經思慮,胡敏決定回到起點。調轉方向,回到“高能高分”的路線上來。

     

    Less is more:不得不做的選擇

     

    新航道的第二個五年,胡敏決定要恪守“高能高分”核心理念,從思想上獲勝。他第一個要做的,就是開始“斷舍離”。

     

    德國建筑大師密斯·凡·德·羅提出過Less is more的設計哲學,決定不做什么,往往和決定做什么一樣重要。新航道在這個階段里舍棄了很多東西,砍掉了包括國內四六級和考研英語培訓在內的很多項目。

     

    親手砍斷自己的枝葉是痛苦的。拿考研英語培訓的業務來說,胡敏曾經在這個領域取得過不少成績。如今胡敏到一些大學里演講,學校里很多書記、老師都曾聽過他的考研課。

     

    但他必須舍棄,砍掉國內考試培訓項目,只在國外考試培訓這個領域里面精耕細作:“我要考慮自身的生存與發展,就必須集中精力,聚焦在核心業務上,而且要有自己的尖刀產品,做出差異化的東西來。”

     

    胡敏另一個要做的事情,就是抓產品質量。2011年開始,他開始著重強調采用精品小班、全程助教、個性化服務三位一體的服務形式,來提高學生的學習體驗。

     

    而從老師的角度來說,胡敏堅信學術就是老師的內功,他要求每個老師身上都要有“勵志”的特點,要有激情和感染力。

     

    采訪當天,新航道接待室里擺滿了自己出品的教材。胡敏用手一一指過掛在會議室墻壁上教材照片,笑道:“我覺得這挺能體現我們為學生著想。”

     

    雙管齊下,竹筍開始冒尖,緊接著便是飛速增長。

     

    2009年到2014年,新航道在當時的英語培訓圈快速形成了自己的產品風格,新航道的員工從160人快速擴展到3000人,壯大了20倍。

     

    到2014年當年,新航道已有了40余家分支機構,全國35家分校和300余家學習中心,自主研發出版圖書400余種,平均每年培訓學生10萬人次。胡敏本人也被英國文化協會授為全球“雅思考試20年20人”。

     

    快速奔跑帶來的副作用是窒息感,這五年跑到喘不上氣時,胡敏就去“發呆”。

     

    “在家里、在飛機上、在辦公室里……我常常會一個人自然而然地發呆,”胡敏說,“在我看來,發呆是一個人暫時卸下壓力、平息混亂、凈空心靈,找到內心最真實的聲音與勇氣的絕佳途徑。”

     

    這場漫長的馬拉松終于跑了下來,胡敏在新航道十周年慶典上,用55秒的時間,一字一頓的說出了自己的十年總結:“新航道這十年,有酸甜苦辣,悲歡離合,生死離別,歷經人生百味。但是,今天我們走過來了。”共計45個字。

     

    Late mover advantage:用“烏龜精神”進入K12市場

     

    在2014年新航道的十周年慶典上,胡敏宣布,新航道計劃在下一個十年做到營收百億,員工數4萬-5萬。這是一個很宏大的理想,無法光靠說來實現。

     

     

    如果說前面五年打基礎,中間五年是高速發展,那么走過十年關卡后,今天的新航道終于到了用延伸來開拓的第三個五年。

     

    延伸的方向都與主營業務相關,如國際教育項目,和長沙長郡中學的合作國際部;與美國巴斯圖高中合辦美國課程體系的高中;在上海紫竹園國際教育學院里和美國日內瓦文理學院合辦大學本科課程,同時涉足高等教育和國際教育。同時新航道還從出國考試培訓拓展到了留學服務和K12。

     

    “我比較喜歡‘謀定而后動’,所以這第三個五年前面的節奏會稍微慢一點,就是在試錯。但是我很看好K12的未來空間,相信這兩年新航道會迎來一個爆發期。”

     

    新航道的K12項目“優加”、去年發布的留學預備課程以及2014年開始的“騰飛計劃”在胡敏整個的布局中占15%左右。

     

    而新航道曾經的核心業務雅思培訓如今最多只占50%的比重,雅思出身的胡敏毫不猶豫地指出,今后雅思在新航道占的比重會越來越小。

     

    現在胡敏的目標是讓新航道的K12有朝一日成為一個獨立集團。新航道去年開始已經陸續進入5個一線城市、二線城市做K12,明年計劃加至11個城市。

     

    為了讓員工理解什么叫“耐力”,胡敏每次到外地出差的時候,都喜歡帶著當地的校長一邊跑步一邊談事。

     

    “新航道是帶有‘烏龜’精神的,這也是為什么新航道的校訓是‘我堅持,我成功’的原因。這和我的性格也有關系,在管理學中有個說法叫做late mover advantage,就是后來者優勢,我們不是第一個進入的,不是最早進入的,但是我們相信我們能夠迎頭趕上。”

     

    瓶頸:人才培養與破格提拔之間的博弈

     

    人才是很多教育企業容易遭遇的瓶頸,培訓是知識密集型企業,需要不間斷的人才培養和引進。

     

    在十周年慶典上,胡敏同時宣布的還有“內部提拔,外部引進”的人才計劃。計劃預計跨界引進十位高端人才,同時對普通員工而進行薪資體系改革。

     

    目前已經加入并就職的三位新航道管理層中里包括原新華社記者、前ETS高管。胡敏直言,自己就是只要合拍,什么人都愿意用。

     

    “這些年我用的人是哪里畢業的,我都記不得了,學什么專業的也不是最重要,很多人都是我通過側面觀察來提拔的,可能我們在新航道話都沒講過幾句。”

     

    在人力資源的分配上,胡敏一直在摸索自己的平衡點,新航道一方面要持續培養那些已經在這里工作多年的人才,另外一方面又要避免論資排輩的影響,勇于破格提拔。兩條線的交匯,很容易導致員工心態不平衡。

     

    利益綁定和淘汰機制是新航道現在的兩個人才管理手段。利益綁定目前主要是以大力度的項目激勵來執行,未來也會有長遠的期權激勵。與此同時,淘汰機制也是殘酷的,新航道基本上每年要淘汰一名校長。

     

     

    胡敏認為,人才與企業的價值觀是否一致從根本上決定了一個團隊的穩定性。“合適的人上車,不合適的人終究還是要下車的,如果一個企業的價值觀被社會認可的話,這個車隊還會逐漸壯大。”

     
    未來:“十年以后,你會在哪里?”
     

    今天的教育類創業公司還在不斷刷新,作為在市場上站了十三年的老前輩,胡敏有很多感觸。

     

    2012年,胡敏與美國已經有七八十年歷史的時任KAPLAN亞太區總裁的Mark Coggins有一個對話,二人談到了中美兩國相似的“工作室遍地開花”現象。Mark Coggins當時說,這是自然現象,但他們還是相信大品牌的效應。

     

    談到這里,胡敏掏出了自己的手機,指著搜索引擎的列表說:“原來的教育領域比較封閉,現在5G時代都要開始了,你去隨便一搜,公司什么樣都能查到。所以新的創業者千萬不要忽略這一點,心中一定要有一個遠大的志向和目標,他們必須思考一個問題,十年之后他們在哪里?”

     

    而對于如今教育圈的收購熱潮,胡敏直言。“我始終認為做教育的人要有理想,不能直接奔著資本去。我們不能夠把教育做成商業,但是我們會以商業的模式來做教育,這是個本質的原則問題。”

     

    胡敏認為,資本市場的確打造了一個又一個的神話,但是這些神話能夠持續多久,是需要謹慎思考的問題。

     

    “俞敏洪前幾年投資了不少其他行業的企業,而現在他回歸教育,開始搞教育并購基金和產業基金,我認為是很好的事情。我想從創造財富的角度,他已經成功了,他要做有意義的事情,扶持更多的人,這種社會使命感才該是他的歸屬。要是我說的話,他這是一種‘回歸’,回歸教育。”

     

    未來新航道會上市嗎?

     

    胡敏斟酌著說道:“我覺得我現在是一種開放的心態,我肯定不會輕易的去選擇,上市是根據發展需要,目前來說我沒有上市計劃,但是需要的時候,也是可以選擇這條路的??抠Y本來讓自己插上一個翅膀騰飛起來,在教育行業其實很難,即便是新東方,也要靠口碑去傳,需要時間去熬。”

     

    談話結束告別之際,胡敏對筆者半認真半玩笑道:“現在新航道全職員工有5000多名,下次咱們倆再見面的時候,我們已經有了8000人也說不定。”說完,他急匆匆地向另一個正在等待他的會議室走去。

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